提起績效考核，大家會習慣性地嘟囔兩句“不就是為了扣錢的嘛，愛咋個考核咋個考核，要扣就扣?！毙姓罩行拇竽憞L試，在KPI考核上勇于創(chuàng)新，對于本部門的考核實行了重要調(diào)整，關(guān)于考核我們有感而發(fā)。  

一、對于KPI，我們也曾走過彎路。

前期，由于績效考核目標定位不明確、指標籠統(tǒng)，對于下一級沒有量化的重點指標，且考核評價取決于上級的主觀印象，導致在評估過程中，個人的主觀考評意見占比較重，造成評估結(jié)果不客觀，缺乏真實性，導致了員工對績效考核工作的不理解、不支持。

二、對于KPI，我們關(guān)聯(lián)指標考核。

考核指標須成系統(tǒng)，同一部門內(nèi)部的考核指標必然要形成緊密支撐，每個流程都要對準特定的目標，比如人事薪酬調(diào)整流程對員工薪酬負責，社保辦理流程對員工社保負責，流程里的角色對應著部門里的崗位，故我們對崗位中最具價值的關(guān)鍵點重新制定了KPI考核項目，其目的是讓部門內(nèi)部各崗位之間有分有合，“分”是各司其職，完成專有目標，“合”是同心協(xié)力，完成整體目標，以實現(xiàn)部門價值最大化。

三、對于KPI，我們突出指標重點。

以行政部門為例，員工指標的考核項主要提煉崗位職責中的重點工作事項，每個崗位指標控制在5個以內(nèi)，再按照工作重心進行指標權(quán)重劃分，所有指標提煉完成后，按考核模板進行制表，以避免出現(xiàn)考核指標過多，無法確定重點指標，甚至在考核過程中隨意調(diào)整目標值的現(xiàn)象，力求崗位價值最大化。

四、對于KPI，我們升級考核體系。

目前，大多數(shù)部門績效考核由上級對下級人員進行定性評價，為了避免因管理者造成的不公，我們針對KPI考核體系進行了完善升級。對此，我們成立了部門內(nèi)部的KPI考評輪值小組，由當月輪值小組對部門員工進行考核并出具《約談績效記錄》，由被考核對象及輪值小組雙方共同簽字確認，如有異議，被考核對象可提起申訴。其后，部門分管領(lǐng)導結(jié)合考核結(jié)果，約談有異議的被考核者，多方綜合，最終出具績效考核報告，最大限度做到考評公開透明化。

五、對于KPI，我們期望共贏。

如何利用績效管理實現(xiàn)既定目標，作為企業(yè)的管理人員，要建立規(guī)范化、系統(tǒng)化的運行體系，按章辦事，而不是各念各經(jīng)，才能真正把績效落在實處，才能發(fā)現(xiàn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)，從而及時調(diào)整組織搭配形式，優(yōu)勢互補，使身在其中的每一位成員都能從中查漏補缺、汲取經(jīng)驗，從而得到成長。

績效考核的創(chuàng)新，歸根結(jié)底，都是希望建立公司與員工之間的溝通橋梁，績效管理工作是上級與員工一起完成的，是一種持續(xù)的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程。在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路。創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性的提高，擁抱變化，迎接改革！